Hvorfor er det stadig vanskeligere å rekruttere og få rektorer til å bli værende i stillingene sine? Og gjelder det samme for lærere og andre som jobber i skolen?

I det følgende skal jeg peke på noen viktige utviklingstrekk ved ledelse og organisering av skole og offentlig sektor som sier noe om hvorfor det har blitt slik. Synspunktene bygger på nær kjennskap til norsk skole og offentlig forvaltning.

Det man ser i Bærum når det gjelder å rekruttere og beholde rektorer og lærere, er et problem som finnes i bortimot alle norske kommuner, uten at dette gjør det mindre alvorlig og viktig å gripe fatt i.

Situasjonen er alvorlig og vil sannsynligvis være godt kjent for svært mange av de som jobber i offentlig sektor.

  • Det har over mange år blitt stadig flere ledere i norsk skole og offentlig sektor. Samtidig har det blitt skåret det ned i de delene av sektorene som utfører tjenestene. Når kravene til kvalitet og dokumentasjon samtidig øker, fører dette til at det blir nesten umulig å være leder på enhetene/skolene som skal levere.
  • En altfor stor del av lederes tid brukes på aktivitet utenfor enheten de er satt til å lede. Mange opplever lederne som fjerne og uten nødvendig innsikt i den daglige driften, og overlatt til seg selv med utfordringene de møter i hverdagen. Resultatet er slitasje og svekket tillit til lederne. Noen ledere trives nok godt med å være leder blant ledere, mens andre synes dette er en stor belastning. Min erfaring er at svært mye av tidsbruken utenfor enheten er bortkastet med tanke på å øke kvaliteten på tjenesten. Det er dyrt og uhensiktsmessig.
  • Ledergrupper som opprettes, tar avgjørelser «på vegne av» hele etaten/kommunen/skolen, uten å konferere med de som skal utfører jobben, som kan faget og kjenner konsekvensene. Dette medfører unødvendig mange dårlige avgjørelser og liten lojalitet og entusiasme når ting skal settes ut i livet. Dette setter ofte mellomledere og rektorer i en umulig skvis.
  • Det er ingen kultur for at ledere i skole og offentlig forvaltning blir evaluert av de som jobber under dem i organisasjonen. Det samme gjelder for avgjørelser som blir tatt og prosjekter som blir iverksatt. Dårlig ledelse og dårlige avgjørelser blir derfor sjelden oppdaget og enda sjeldnere rettet opp. Dette hindrer offentlig forvaltning i å lære av egne feil og fornye seg.

Tillit virker i dag å være et svært undervurdert styringsredskap i skole og offentlig forvaltning. Det satses på detaljstyring og kontroll, til tross for at dette beviselig binder energi og kreativitet når det gjelder å løse oppgaver. Dette gjelder lærere og andre som jobber med å utføre offentlige tjenester, men også dagens enhetsledere og rektorer. De er tillagt et enormt ansvar og et bredt spekter av utfordringer, samtidig som de ikke har nødvendig støtte og frihet til å løse disse på mest hensiktsmessig måte.

Dette er nok en vesentlig faktor til at så få ønsker seg og så mange slutter etter kort tid i rektorrollen, og dette må endres om man skal klare å snu trenden.